Lo que me llevé de Wellbeing 360

El bienestar dejó de ser un beneficio. Esa fue la idea que atravesó toda la mañana del 8 de octubre en El Cantoral, en Wellbeing 360: Organizaciones con Propósito, organizado por el Instituto del Propósito y Bienestar Integral de Tecmilenio.

Fui con una pregunta que me acompaña desde hace años: ¿por qué tanta gente rinde en su trabajo, pero no vive? Salí con varias respuestas, algunas incómodas. Aquí te comparto lo que me llevé de cada voz, con un poco más de fondo del que cabe en un post.

Rosalinda Ballesteros: el bienestar se aprende

Rosalinda, directora del Instituto, abrió con un dato que no sorprende pero sí pesa: en México, según a quién le preguntes, entre 63% y 75% de las personas trabajadoras vive con estrés. Y describió algo que todos conocemos: nos levantamos, cumplimos la rutina, dormimos poco y al día siguiente repetimos. Funcionamos, pero no florecemos.

Su propuesta tiene dos lados. El primero es el negocio: presentó Factor Wellbeing, su estudio con más de 70 empresas y más de 320 mil personas en México y otros países de la región, que según sus resultados muestra que el bienestar puede regresar hasta cuatro veces lo invertido. El segundo me parece más importante: el bienestar se aprende. No es un taller suelto ni una semana temática. Es una competencia que se entrena, y una estrategia que se diseña.

Me quedé con su pregunta de fondo, la que según ella más se le hizo a la inteligencia artificial el año pasado: ¿para qué estoy en este mundo?

Elías López: discernir antes de decidir

El padre Elías es jesuita, psicólogo y teólogo, y ha pasado buena parte de su vida acompañando a personas en contextos de violencia y conflicto. Tal vez por eso habló de las organizaciones con una claridad que pocos se atreven.

Su tema central fue el discernimiento. La palabra viene de "separar": distinguir con calma, valorar y entonces elegir el bien. Y puso el dedo en la llaga: ninguna decisión ética se toma sin antes haber escuchado a fondo a la persona a quien afecta. ¿Cuántas decisiones tomamos en nuestras empresas sin hacerlo? A eso le llamó violencia de guante blanco. Micro violencias de todos los días que lastiman a quien las recibe y también a quien decide.

Para discernir, dijo, hace falta una brújula interior. Pero una brújula sin campo magnético no sirve de nada. Para él, ese campo es la espiritualidad, entendida no como religión sino como la capacidad de conectar con algo más grande que el propio ego. El norte es el bien común. Un liderazgo que no está a su servicio, advirtió, rompe relaciones, procesos y personas.

Cerró con una cadena que me anoté tal cual: sin espacio seguro no hay transparencia, sin transparencia no hay confianza, sin confianza no hay colaboración y sin colaboración no hay innovación. Reparar, insistió, no es volver a donde estábamos. Es reconocer lo que pasó y construir algo distinto.

April Rinne: la vulnerabilidad como fortaleza

April, autora de Flux: 8 superpoderes para prosperar en el cambio constante, conversó con Rosalinda sobre algo que todos sentimos: el cambio ya no llega por episodios. Es constante, y no va a parar. Por eso propone dejar de solo "gestionar" el cambio y empezar a revisar cómo nos relacionamos con él. Si llegas a cada cambio desde el miedo, vas a decidir muy distinto que si llegas desde la curiosidad.

Lo que más me movió fue cómo habló de vulnerabilidad. A muchos nos educaron para creer que liderar es saber qué hacer. Hoy esa creencia estorba. Decirle a tu equipo "no tengo la respuesta, vamos a encontrarla juntos" no es debilidad, es fortaleza. Y abre la puerta a que otras personas aporten. Ella usa la imagen de una orquesta: el líder dirige, pero la música la hace todo el equipo.

También lanzó una advertencia incómoda. Muchos líderes le preguntan cómo ayudar a su equipo con la incertidumbre, y su respuesta suele ser: empieza por ti. Con frecuencia el freno del cambio no es el equipo, es quien lo dirige.

Dos ideas más que me llevo:

• ¿Cuánto es suficiente para ti? Vivimos asumiendo que más siempre es mejor, y eso nos tiene agotados. Saber cuál es tu suficiente, y saber que tú eres suficiente, da estabilidad cuando todo se mueve.

• Ver lo invisible. Medimos ventas y plantilla, pero no la confianza. Y cuando llega la crisis, la confianza es lo que más lejos te lleva.

A las nuevas generaciones les dejó un consejo: piensen su carrera como un portafolio, no como una escalera. La escalera la controla alguien más. El portafolio es tuyo.

Bruno Zepeda: que nadie tenga que dividirse para pertenecer

Bruno, rector de Tecmilenio, usó una serie que muchos ya vieron, Severance (en México, Ruptura): empleados que se implantan un chip para olvidar su vida personal al entrar a la oficina. Ciencia ficción, claro. Pero contó que, en encuestas hechas en Estados Unidos, Reino Unido y Canadá, una parte importante de las personas dijo que sí se haría ese procedimiento. Y entre la generación Z, todavía más. Eso dice mucho de cómo se vive el trabajo.

Su propuesta: pasar del balance vida-trabajo a la armonía. El balance protege límites, y eso está bien. Pero parte de una idea rara: que el trabajo y la vida son cosas separadas. La armonía busca que seas la misma persona en la oficina y en tu casa.

La palabra clave para él es vocación, que viene de "llamado". A las preguntas clásicas de qué me gusta, en qué soy bueno y por qué me pagarían, les suma la más importante: ¿a qué me está llamando el mundo a contribuir?

Y compartió un dato que duele: 85% de los ejecutivos dice vivir su propósito en el trabajo, pero en la primera línea solo 15% (McKinsey, 2021). El reto, dijo, no es tener propósito. Es democratizarlo.

Andrew Soren: el lado oscuro del trabajo con sentido

Andrew, fundador de Eudaimonic by Design, fue el más honesto de la jornada. Empezó con lo que ya sabemos: el trabajo con sentido aumenta el compromiso, baja la rotación y el ausentismo, y mejora la creatividad. Hasta ahí, buenas noticias.

Luego contó el estudio que, según él, le rompió la cabeza: una investigación con cuidadores de zoológico en Estados Unidos y Canadá (Bunderson y Thompson, 2009). Personas que viven su trabajo como un llamado, que van en fines de semana y días festivos sin que nadie se los pague. Ese mismo sentido de vocación los hacía aceptar sueldos bajos y peores condiciones. El sentido, mal cuidado, se vuelve explotación. Y quien más ama su trabajo suele tener más estrés y más riesgo de agotamiento.

Su conclusión fue clara: no es culpa de las personas ni del sentido. Es responsabilidad de la organización.

Para explicarlo, retomó la lectura de Scott Barry Kaufman sobre Maslow: no es una pirámide, es un barco. Las velas son el propósito, las relaciones, el crecimiento. Pero el casco son las condiciones dignas: pago justo, seguridad, un trabajo libre de daño. Si el casco tiene hoyos, la gente se la pasa sacando agua en lugar de avanzar.

¿Qué propuso? Diseñar bien los puestos, formar líderes que den seguridad psicológica y autonomía, y construir acuerdos donde las personas tengan voz y voto en cómo se hace el trabajo. No hay una solución mágica. Se necesita todo el barco.

Christian Krekel: el bienestar sí rinde

Christian, profesor de la London School of Economics, puso los números. Abrió con un dato incómodo de sus investigaciones: el momento del día en que las personas reportan sentirse peor es cuando están en el trabajo, y sobre todo cuando están con su jefe.

Lo bueno es que el bienestar se puede medir, y fácil. Basta una pregunta: del 0 al 10, ¿qué tan satisfecho estás con tu trabajo? Recomendó sumar cuatro preguntas a cualquier encuesta de clima: si estás satisfecho con tu trabajo, si tu trabajo tiene un propósito claro, si te sientes feliz en el trabajo y si casi siempre estás estresado.

Y luego, la evidencia:

• En un experimento en la Universidad de Warwick, las personas a las que se les subió el ánimo fueron cerca de 12% más productivas (Oswald, Proto y Sgroi, 2015).

• En centros de llamadas de British Telecom, en las semanas en que el personal estaba más feliz, cerraba más ventas (Bellet, De Neve y Ward, 2023).

• En un análisis con datos de Gallup de cientos de miles de unidades de negocio, la satisfacción laboral se asoció con más productividad, más lealtad de clientes, más rentabilidad y menos rotación (Krekel, Ward y De Neve, 2019).

¿Qué mueve la satisfacción? No es principalmente el sueldo. En su análisis, las relaciones en el trabajo pesan casi el doble que el pago, y lo que más importa es tener un buen jefe: alguien que sabe, que comunica y en quien confías. Lo que más resta es que el trabajo invada tu vida familiar. La fruta en la oficina y el futbolito, dijo con humor, no son la clave.

Su llamado: tratar el bienestar como cualquier otra inversión. Medir, intervenir, evaluar, y repetir.

Lo que me llevo

Me llevo una certeza: el bienestar no se reparte en la cafetería, se construye en las decisiones de todos los días. En cómo escuchamos antes de decidir, en el valor de decir "no sé", en las condiciones que damos y en el jefe que somos para alguien. Una organización con propósito no es la que tiene la misión más bonita en la pared, es la que deja que su gente viva, y no solo funcione, mientras trabaja.