¿El mismo “balance” para todos?

En los últimos años, el work-life balance se ha vuelto un tema central, sobre todo entre las nuevas generaciones, que priorizan equilibrio, flexibilidad y bienestar. Pero detrás de ese concepto aparentemente universal, se esconden diferencias profundas: no todos vivimos —ni podemos vivir— el equilibrio de la misma manera.

Un CEO, un fundador o un vicepresidente no enfrentan la misma realidad que quienes ocupan posiciones intermedias u operativas. No solo por los privilegios o responsabilidades, sino porque, para muchos líderes —como Elon Musk o Jeff Bezos—, el trabajo no es un rol: es una causa personal. La empresa se convierte en la manifestación de su propósito y en una extensión de su identidad.

Y ese es el punto que muchas veces olvidamos: el balance no es una fórmula estándar, sino una ecuación personal; el verdadero problema no es querer hacerlo bien, sino creer que todos debemos medirnos con la misma regla. Y a veces olvidamos que incluso esa regla puede cambiar: con los años, con las prioridades y con la manera en que entendemos el sentido de nuestra vida.

Realidades distintas según el rol

Para un fundador o un miembro del C-suite, el trabajo rara vez termina con la jornada — no es un #Nine2Five —. Su vida y su propósito se entrelazan con el trabajo, y ahí nace la distancia: las expectativas de tiempo y entrega no son las mismas.

Recientemente leí un artículo en Fortune donde Andrew Feldman, cofundador y CEO de Cerebras, decía que le resulta “incomprensible que alguien piense que puede tener éxito trabajando solo 38 horas a la semana”, esa frase me dio vueltas en la cabeza durante semanas. No porque no entienda su perspectiva, sino porque refleja la distancia que existe entre la forma en que un “líder” vive el trabajo y la forma en que lo vive la mayoría de las personas.

Un estudio de Harvard Business Review indica que los CEOs pasan, en promedio, el 28 % de su tiempo laboral “a solas”, aunque esa cifra varía entre el 10% y el 48%. Otro informe señala que los CEOs trabajan unas 62,5 horas por semana, con actividad incluso los fines de semana. Y un artículo advierte: “hay una percepción de que, para los CEOs, el work-life balance es un mito; el 90 % dice que pierde el sueño ante el miedo al fracaso”.

Si contrastamos estas cifras con la realidad de quienes ocupan cargos intermedios, la diferencia es evidente

¿Por qué la vara no puede ser la misma?

Los empleados no viven bajo las mismas condiciones ni motivaciones; su bienestar depende de otros factores: salario, autonomía, carga mental, seguridad laboral y acceso a recursos básicos.

Un ejecutivo puede tener coche asignado, seguro médico premium, flexibilidad para decidir sus horarios o incluso un asistente que le ayuda a optimizar su tiempo. Su entorno le permite enfocarse en la estrategia, la innovación o el impacto.

En cambio, un empleado que depende del transporte público, debe cumplir horarios rígidos y carga con múltiples responsabilidades personales, enfrenta un tipo de desgaste distinto: más físico, más cotidiano, más invisible.

Un estudio de Deskbird (2024) encontró que los principales obstáculos para lograr un buen work-life balance son la cultura corporativa (24,2 %), el burnout (16 %) y la gestión ineficiente (13,2 %). Además, un análisis reciente en ResearchGate (2024) demostró que el equilibrio entre vida y trabajo explica hasta un 25 % del bienestar psicológico de los empleados millennials en el sector de servicios.

Mientras los líderes suelen estar motivados por metas de propósito o impacto, los empleados lo están por estabilidad, crecimiento y bienestar integral. Ambas son búsquedas válidas, pero distintas. Esta brecha de prioridades hace insostenible la aplicación de una métrica única.

El peligro de aplicar la misma regla a todos

Cuando un Fundador o un miembro del C-suite aplica su propia métrica al resto de la organización, surgen discrepancias:

Se asume que todos deben estar dispuestos a sacrificar horas, fines de semana o “vivir para el trabajo” como se vive al más alto nivel.
Se ignora que muchos empleados tienen otros ejes: cuidar salud, familia, pasión fuera del trabajo.
Se invisibiliza que el propósito laboral de un empleado puede no estar vinculado al negocio, sino a una vida equilibrada con sentido.

Un artículo de Forbes lo plantea claramente: los gerentes y los empleados tienen visiones muy distintas sobre el balance entre trabajo y vida. Una de las fuentes clave de tensión es la definición de valor: para muchos líderes, el equilibrio es administrar el tiempo; para muchos empleados, es preservar la salud mental (Lipman, 2016).

Cuando un ejecutivo mide el compromiso o la ambición de su equipo con la misma vara con la que mide la suya, rompe la coherencia y se genera una desconexión: expectativas desalineadas, sensación de culpa por “no dar más” y culturas laborales que premian el exceso y castigan el descanso.

Brechas salariales y propósito: cuando el “para qué” depende del “desde dónde”

En Latinoamérica, las diferencias salariales entre niveles jerárquicos siguen siendo amplias. Los estudios más recientes muestran que los sueldos de un ejecutivo C-level pueden superar en más de 200% a los de un mando medio y hasta en 600% a los de un rol operativo. Incluso los incrementos anuales y los beneficios adicionales —bonos, seguros, flexibilidad— tienden a concentrarse en los niveles más altos. Estas brechas no solo separan ingresos, también moldean perspectivas.

Cuando la compensación cubre holgadamente las necesidades básicas, el propósito tiende a expandirse hacia la innovación, el legado o el impacto. Pero cuando el salario apenas alcanza para sostener la vida, el propósito se vuelve más inmediato: estabilidad, bienestar, tiempo para uno mismo.

No es falta de vocación, es contexto. Y ahí aparece la paradoja: desde la cima se suele hablar del trabajo como pasión; desde la base, como supervivencia. Ambas miradas son válidas, pero profundamente distintas, cerrar esta distancia no implica igualar salarios, sino reconocer realidades

¿Entonces qué es “balance”?

El concepto de work-life balance ha evolucionado radicalmente. Su origen se remonta a principios del siglo XIX, cuando el reformador social galés Robert Owen elevó la demanda de una jornada de diez horas en 1810. Para 1817, había formulado el objetivo de la jornada de ocho horas y acuñó el eslogan: “Ocho horas de trabajo, ocho de recreación, ocho de descanso” . En los setenta y ochenta del siglo XX, el concepto moderno de “work-life balance” surgió como un reclamo por más tiempo libre, respondiendo al exceso de trabajo.

Hoy sabemos que aquella visión de “repartir el tiempo” es una trampa. La vida no se mide en partes iguales, y el equilibrio no se logra con un cronómetro.

El work-life balance no es un esquema matemático, es una búsqueda de coherencia: entre lo que haces, lo que te importa y cómo te sientes.

Para un CEO, puede significar dedicar más horas a su empresa porque la considera su legado.
Para un vicepresidente, puede ser aprender a delegar para recuperar tiempo y claridad.
Para una persona del equipo operativo, puede ser salir a la hora, hacer ejercicio o conectarse con su hijo al final del día.

Ninguna de esas formas es más valiosa que la otra, el equilibrio no depende del cargo, sino del sentido que cada quien le da a su tiempo. El reto de las organizaciones está en reconocer esa diversidad, no imponer un único modelo de éxito, sino permitir que cada persona defina el suyo, desde su realidad y su propósito.

Conclusión

El work-life balance no es una fórmula, es una práctica viva que depende del rol, del momento y del sentido con el que trabajamos. No se trata de igualar esfuerzos, sino de reconocer realidades distintas.

Para quienes están en la dirección —fundadores, C-suite, vicepresidentes—:

Reconoce que tu experiencia no es la experiencia estándar.
Sé explícito: “Mi ritmo es éste, pero el tuyo puede ser otro”.
Fomenta políticas que respeten esas diferencias: flexibilidad, límites claros, autonomía y confianza.
La pregunta ya no debería ser “¿cómo logramos el balance perfecto?”, sino “¿cómo hacemos del trabajo un espacio donde vivir también tenga sentido?”.

Para los empleados o quienes gestionan equipos:

Define tu propio propósito: ¿qué quieres equilibrar, realmente?
Negocia tu camino con realismo: no se trata solo de horas, sino de energía, atención y sentido.
Y busca entornos donde la diversidad de ritmos no sea una amenaza, sino una fortaleza.

El work-life balance existe, pero es una métrica subjetiva:

Si lideras, tu “norma” no puede ser la regla universal.
Si eres parte del equipo, no tienes que vivir con los mismos sacrificios que el fundador para sentir que “valió la pena”.
El verdadero éxito no está en cuántas horas estás despierto, sino en cuántas horas te sientes vivo; y ese es un indicador que ninguna hoja de Excel puede medir.

Referencias

Business Reporter. (2024). CEO wellbeing and the value of a healthy work-life balance. Business Reporter.
Deskbird. (2024, mayo 3). Work-life balance statistics 2024: The key numbers you should know. Deskbird.
Flair HR. (2024, enero 12). Company culture statistics: 2024 guide and trends. Flair HR.
Fortune. (2025, octubre 13). CEO of $8 billion AI company says it’s ‘mind-boggling’ that people think you can work 38 hours a week, have work-life balance, and be successful. Fortune.
Harvard Business Review. (2018, julio). How CEOs manage time. HBR.
Kumanu. (2023). Defining work-life balance: Its history and future. Kumanu.
Lifehack Method. (2024, marzo 18). Work-life balance statistics and facts for 2024. Lifehack Method.
Lipman, V. (2016, noviembre 23). Why do managers and employees have such different views of work-life balance? Forbes.
Randstad. (2024). The evolution of work-life balance. Randstad Global Insights.
ResearchGate. (2024). Work-life balance and employee well-being: The moderating effect of employee engagement among millennials in front-line service companies. ResearchGate.
Bloomberg Línea. (2025, mayo 1). Salarios de los CEO aumentaron 56 veces más rápido que el de trabajadores: Oxfam. Bloomberg Línea.

El Work-Life Balance No Es de Talla Única